Bienes complementarios y fusiones corporativas: el caso de Essilor y Luxottica

Es una de las grandes noticias financieras de lo que llevamos de año: el productor de lentes francés Essilor ha adquirido al productor italiano de monturas Luxottica, en la mayor absorción de una compañía italiana por parte de una extranjera registrada hasta la fecha. El veterano magnate Leonardo del Vecchio, que pasó su infancia en un orfanato y hoy es el segundo hombre más rico de Italia, presidirá el grupo.

Ambas firmas son líderes mundiales en sus campos. Es probable que si llevas unas gafas de marca, las lentes sean de Essilor (especialmente si son progresivas o auto-oscurecibles) y la montura sea de Luxottica (especialmente si son gafas de sol, mercado en el que la compañía italiana prácticamente ejerce el monopolio). Los mercados han reaccionado con entusiasmo y ambas compañías se anotan espectaculares subidas en bolsa ante la aparición de un claro líder mundial en un sector con grandes expectativas de crecimiento (se calcula que 6 de cada 10 personas necesitan gafas, y las ventas en los países en desarrollo se están multiplicando).

La fusión anunciada es una operación financiera con completo sentido, ya que prácticamente ningún consumidor compra monturas o lentes sueltas: compramos gafas. Cualquier problema en la producción o distribución de lentes supone un problema para los productores y distribuidores de monturas (nadie va a comprar las monturas sueltas sin lentes), y al revés. Por tanto, eliminar la dependencia mutua mediante una fusión reduce riesgos y costes. Lentes y monturas constituyen un ejemplo casi perfecto de bienes complementarios.

¿Qué son los bienes complementarios?

En resumidas cuentas, son productos o servicios que (casi) siempre se consumen conjuntamente, de modo que la demanda u oferta de uno depende directamente de la del otro. Recuerdo a mi primer profesor de Economía explicándolo con un ejemplo muy gráfico: “odiáis la ginebra, odiáis la tónica… ¡pero os encantan los gin-tonics!“. Y obviamente, el reciente boom del gin-tonic ha supuesto un crecimiento de las ventas de ginebra y de tónica en proporciones casi idénticas. En la industria de consumo, los ejemplos más destacados de bienes complementarios son los consumibles, por ejemplo maquinillas de afeitar y sus cuchillas o impresoras y sus cartuchos de tinta.

Los productores de bienes complementarios tienen el gran riesgo de depender directamente de otros bienes sobre los que no tienen control. Por ejemplo, un aumento global de los precios del petróleo reduce las ventas de coches o de billetes de avión. Por tanto, integraciones como la de Luxottica y Essilor son muy habituales. Volviendo al ejemplo de los consumibles, las mismas marcas que venden maquinillas de afeitar o impresoras venden también las cuchillas y los recambios de tinta. Existe un sector donde esto es especialmente importante: el tecnológico.

Dos casos de éxito…

Dos de las mayores compañías del mundo, Apple y Google, han sido conscientes desde el primer momento de la necesidad de controlar los bienes complementarios asociados a su servicio. No hay búsquedas en Google sin un navegador desde el cual realizarlas. Todo el tráfico a Google dependía, inicialmente, de software ajeno. Por ello la compañía de Mountain View lanzó su propio navegador, Chrome, hoy líder de mercado. Tampoco hay navegador sin un sistema operativo que permita usarlo, de modo que lanzaron Android, también líder en el mercado de teléfonos y tabletas.

Steve Jobs hizo que Apple siguiera esta estrategia como un dogma. Igual que para vender unas gafas se necesitan montura y cristales, para vender un smartphone se necesitan hardware y software. La visión de negocio de Jobs pasaba por producir ambos y no convertirse en un mero fabricante de teléfonos dependiente de software ajeno. El iPhone no solo fue un producto pionero desde el punto de vista tecnológico, sino también económico: el hardware y el software pasaban de ser dos industrias complementarias pero separadas a una sola basada en dispositivos.

…que aprendieron de un sonado fracaso

Apple y Google seguramente aprendieron la lección de IBM. EN 1980, el gigante azul era el indiscutible líder mundial del sector de los ordenadores, y se preparaba para lanzar su primer ordenador personal para consumo doméstico: el IBM PC. Ante la necesidad de lanzar el producto rápidamente, en lugar de programar su propio sistema operativo, se lo encargaron a una minúscula compañía llamada Microsoft. Microsoft vendió el sistema operativo PC-DOS a IBM por 45.000 dólares, a cambio de mantener la propiedad intelectual del código. IBM cedía completamente el control de un bien complementario de su PC.

Al igual que otros competidores de la época (incluyendo el Apple II), la arquitectura del IBM PC era abierta, lo que permitía a terceros producir periféricos o recambios, o incluso replicar la arquitectura entera para hacer un ordenador compatible (un ‘clon’). Pero en el caso del IBM PC había una diferencia fundamental: además de poder clonar la arquitectura, había una compañía dispuesta a venderles el sistema operativo compatible – Microsoft, que tenía la propiedad del código de PC-DOS y lo revendió a otros fabricantes como MS-DOS. La explosión de ordenadores clónicos compatibles con el IBM PC operados por MS-DOS (y luego Windows) convirtió a Bill Gates en el hombre más rico del mundo y acabó forzando a IBM a vender su línea de ordenadores personales.

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