El panorama empresarial se encuentra inmerso en un proceso de grandes cambios, en gran medida generados por su tecnologización intensiva y por el empleo innovador de sus soluciones. Más del 80% de las organizaciones reconocen que no podrán ser competitivas si no abordan esta transformación. Así, para sobrevivir y prosperar en el mundo digital, las compañías están desplegando nuevas herramientas y procesos, y desarrollando en sus empleados habilidades orientadas a abordar mejor las cambiantes necesidades de los clientes.La transformación digital es un imperativo estratégico y por este motivo, LA RAZÓN organizó el pasado miércoles, en colaboración con Philip Morris, una mesa redonda bajo el título «La revolución tecnológica en la Empresa». Participaron cinco directivos de multinacionales y compañías españolas relevantes. Entre los ponentes se encontraban Manuel Alcoba, director de Factoría Digital de Canales de Bankia; Alberto del Sol, director Corporativo de Marketing e Innovación de Vodafone; Juan José Alonso, «Lead Innovation manager» en Mahou San Miguel; Javier Arboleda, «Service Senior manager» de Hyundai Motor España, y Gonzalo Salafranca, director de Relaciones Externas de Philip Morris España.
Esta revolución ha supuesto internamente «aprender cosas y desaprender muchas otras», advirtió el directivo de la tabaquera. En el caso del tabaco, prácticamente no ha habido cambios desde hace 500 años, «Philip Morris es consciente del daño para la salud pública que conlleva su producto y, por esta razón, la compañía decidió, hace una década, apostar por la investigación y el desarrollo de productos alternativos menos nocivos», aseguró. La apuesta por la innovación y la ciencia han permitido hacer realidad este proyecto. En 2014 nació Iqos, la primera tecnología para el calentamiento del tabaco, que les llevó a cambiar completamente la visión de multinacional. La compañia ha incorporado un equipo de profesionales biólogos, químicos e ingenieros, entre otros perfiles. En total, 400 profesionales que trabajan en centros propios de innovación en Suiza y de Singapur con una misión muy clara: «Reemplazar el cigarrillo por productos sin combustión», una alternativa más saludable a uno de los productos con mayor tasa de comercialización en todo el mundo.
Un giro como éste «convulsiona a la empresa», confesó Salafranca. Manuel Alcoba, director de la Factoría Digital de Canales de Bankia, señaló que en este tipo de mutaciones «se crece de fuera para dentro», como suscribió. Su labor consiste en optimizar todos los canales que conectan al cliente directamente con el banco sin intermediación personal, como la aplicación para dispositivos móviles o el portal de banca online. El consumidor «es muy sensible a matices muy pequeños», aseguró. Y así, cuando esperamos frente a una pantalla de carga, los segundos parecen horas. Como el primer banco que puso a disposición del cliente todos los métodos de pago (Apple Pay, Google Pay, Samsung, PayPal…), en Bankia dedican gran parte de sus recursos «a cumplir una espiral de exigencia altísima». Gracias al uso de las nuevas tecnologías, están «cerca de alcanzar la percepción de inmediatez», tan importante para el cliente digital actual.
Alberto del Sol, director de Marketing e Innovación de Vodafone, también se mostró de acuerdo con centrar los esfuerzos que requiere la revolución tecnológica en «ser muy rápidos a la hora de reaccionar». El operador de telefonía móvil cuenta con cerca de 14 millones de clientes «que buscan la instantaneidad y que usan el móvil para todo». Por esta razón, cuenta con un equipo dedicado íntegramente a «escuchar» de forma continua las redes sociales para advertir incidencias. En ocasiones, relató, «éstas llegan al servicio técnico antes por un tuit que por el propio informe de atención al cliente». La transformación tecnológica afectó a Vodafone hasta el punto de que Del Sol reveló que se plantearon la siguiente disyuntiva: «¿Debemos centrarnos en la infraestructura o dar una atención optimizada al cliente?». La respuesta es «ambas», aunque su objetivo es «no quedarnos en mero gestor de infraestructuras. Adaptarnos a cada tecnología desde sus mismos inicios» para llevar a cabo proyectos (en este caso, tarifas y productos) en el menor tiempo posible.Esta transformación tecnológica viene impulsada por el consumidor, y en este aspecto coincidieron todos los ponentes.
Juan José Alonso, «Lead Innovation manager» de Mahou San Miguel, sostuvo que las personas son el activo y, al mismo tiempo, el motor de una mutación cultural que, por supuesto, termina por afectar al modelo de negocio. «Advertimos un cambio de comportamiento en el cliente que, en nuestro caso, viene dado por el auge de las cervezas artesanales». El mercado de esta bebida hasta ahora había sido muy rígido, pero «el cliente está hablando y lo que dice es “quiero más variedad y que me sorprendas”. Esto no solo ha transformado nuestros productos, sino también a la compañía».
En Hyundai España también son conscientes de que «el cliente debe ser el centro de todo lo que hagamos», como apuntó Javier Arboleda, «Service Senior manager» del fabricante surcoreano en España. Y así, hicieron frente a los cambios tecnológicos (existe un giro hacia la electrificación del sector automovilístico) y culturales (el aumento progresivo en el uso de coches compartidos en detrimento del privado).Universidad continuaAnte el imparable desarrollo del sector, las empresas y los trabajadores requieren de una formación mucho más completa, que cubra la enorme necesidad de una adaptación a las nuevas herramientas. No obstante, la disrupción tecnológica provoca que muchas universidades no puedan seguir el ritmo de las empresas y que la formación no sea la adecuada para los puestos de empleo que requieren en la actualidad. Mientras que en otros países el flujo entre la Administración y el sector privado es más natural que en España, donde todavía queda mucho camino.«Nosotros siempre lo tuvimos claro –apostilló Arboleda–, la universidad tiene que acercarse a la empresa y la industria». Aunque durante años no ha sucedido, «ahora la universidad procura invitar a gente con el conocimiento, la técnica y los medios materiales que proporcionan las empresas. Todos juntos nos retroalimentamos».
Recogió el testigo Alonso, quien apuntó la necesidad de una «universidad continua» a través de la cual «debemos formar al empleado para que adquiera nuevas habilidades o “skills”; ser más ágiles y flexibles».Con todo, el principal cambio que deben asumir tiene que ver con la cultura dentro de la organización, y no solamente con el uso de las nuevas tecnologías. Esto es, transformar la cultura organizacional. Sobre esta línea de debate, Salafranca recogió el guante: «Somos diversos y debemos trabajar en estrecha colaboración. Abandonar los silos y trabajar por proyecto». La cooperación entre áreas de una misma organización también es vital para Alonso, quien dijo tener muy clara una máxima: «Los departamentos aislan».
Del Sol abogó por esa «cooperación transversal» entre los empleados, pues «también son clientes al mismo tiempo», por lo que conviene establecer una «estrategia circular», en la que exista un equipo cuya función sea la de participar de la experiencia y acceder a «previews» de los productos. También se debe procurar el «empoderamiento» del empleado, que debe forma parte de un «equipo multidisciplinar», quiso reivindicar Salafranca.En definitiva, la transformación tecnológica no sólo consiste en que en la empresa trabaje con herramientas digitales. Se trata de construir unos cimientos sólidos y estables sobre los que descansará posteriormente la nueva empresa tecnológica. Significa preparar a la organización para que su adaptación a las nuevas tecnologías sea lo más efectiva, rápida y fácil posibles. Esto supone una adaptación profunda que afecta a los procesos, los sistemas, la cultura, la estructura, las personas y hasta el modelo de negocio. Al final, resumió Arboleda, «todos nos tenemos que reciclar».
