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El rescate de la banca española

José A. Benítez Salas.- La banca Española siempre ha sido una banca mixta, nunca ha existido separación formal entre banca de inversión y banca comercial, con unas características particulares por la propia idiosincrasia de la sociedad española, prudente y conservadora. Por ello la crisis financiera de 2008 también le ha afectado también de forma diferente.

El sistema bancario español estaba conformado por la Banca y las Cajas de Ahorro y dentro de estas últimas, las Cajas de Ahorro propiamente dichas y las Cooperativas de Crédito.

Las Cajas de Ahorro, creadas a finales del s. XIX, fueron un ejemplo de labor económica, social y de gobernanza. Eran gestionadas por Consejos en los que participaban los principales agentes económicos y sociales de la comunidad donde operaban. Aunque inicialmente tenían limitadas sus actividades financieras la reforma de Fuentes Quintana de 1977 las equiparó a los bancos.

Tras la crisis bancaria 1977-1985 la banca española inicia un importante proceso de crecimiento y consolidación a la vez que se empiezan a incorporar los primeros peones de la política en las Cajas de Ahorro. Con unos tipos de interés al alza la cuenta de resultado de la banca iba viento en popa por lo que el proceso de crecimiento se realizó mediante la creación de una red sobredimensionada de oficinas y un uso intensivo de Recursos Humanos que disparaban los costes fijos, pero asumibles en un entorno de altos tipos de interés. La automatización informática de los procesos no era prioritaria.

Se cuenta que cuando le ofrecieron los CDOs (Collateralized Debt Obligation- Obligación de Deuda Colateralizada es un producto financiero respaldado por activos estructurados originalmente desarrollados como instrumentos para los mercados de deuda corporativa) americanos al patriarca de la banca española, Emilio Botín, este los rechazó de plano porque no los entendía. El resto de la banca española, gregaria y corporativista, siguió su ejemplo.

Pero tampoco podían quedar al margen de la carrera que se estaba produciendo en los mercados de capitales que no era otro que “trocear” y colocar a inversores la deuda hipotecaria generada por el sistema en un círculo vicioso para alimentar la cuenta de resultados (carry trade).

En su lugar la banca española procedió a la TITULIZACIÓN de activos (Préstamo Hipotecarios) que, sin llegar a la sofistificación de los CDO americanos, consistía simplemente en vender la deuda hipotecaria generada a través del mercado global de capitales en “paquetes” sin “trocearla” recuperando recursos para volver a iniciar el procedimiento.

Cuando, con el estallido de la Crisis en 2008, se hunde el mercado interbancario de capitales la banca se encuentra sin más liquidez que su Capital Social y sus Reservas, una ingente cantidad de promociones inmobiliarias terminadas o sin terminar (ladrillo) a la que es imposible darle salida sin pérdidas y una significativa deuda en el mercado interbancario que no se renovaría.

Aunque todo el sistema sufría de una falta de liquidez extrema, las Cajas de Ahorro resultaron ser las peor paradas.
Cuando su nefasta gestión se manifestó en el balance, intentaron una huida hacia adelante, diseñando productos financieros falsamente asimilables al capital social (Acciones Preferentes) que colocaron indiscriminadamente a los depositantes, todo ello auspiciado y amparado por el Banco de España y la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Ante la más que probable quiebra de la totalidad del sistema bancario se produce la intervención del Estado.
Mediante ampliaciones de capital el Estado hizo suya la deuda (Rescate Bancario) de las Cajas trasladándola al contribuyente e inició un ambicioso plan de obras públicas (Plan E) financiado con más deuda pública como establecía el clásico modelo keynesiano.

El Banco Central Europeo, por su parte, rebajó los tipos de interés a cero para aliviar el servicio de la Deuda Pública (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) y favorecer el crédito, proporcionó liquidez a la banca a cambio de deuda con máxima garantía, imprimió moneda (QE) e impuso nuevas regulaciones tanto administrativas como de capital.

Sin embargo, estas medidas no produjeron la esperada reactivación del crédito ni mejoraron las rentabilidades bancarias porque los recursos proporcionados, ante la falta de un mercado interbancario, se colocaban en nueva deuda pública con escaso interés pero máxima seguridad en un nuevo círculo vicioso.

El negocio primordial de la Banca, la Compra-Venta de Dinero, no funciona cuando el precio del dinero (Tipo de Interés) es cero. Apenas si alcanza el umbral de rentabilidad. Coloquialmente hablando nadie vende duros a cuatro pesetas.

Ante esta situación lo único que se podía hacer era aumentar el tamaño de los bancos para obtener sinergias y ganar en eficiencia. Fue el inicio de las Fusiones Bancarias alentadas, cuando no impuestas, por los propios Bancos Centrales y en el que aún nos encontramos.

Con el avance de la tecnologia, la gestión basada en la meritocracia consigue alcanzar a más trabajadores.

Frederick Taylor fue uno de los más influyentes gurues de la administración de principio del siglo 20. Su libro Principios de Administración Científica fue el primer éxito de público en este área. Henry Ford, uno de sus admiradores, aplicó muchas de sus ideas en su gigantesca fábrica de automóviles de River Rouge; otro, fue Vladimir Lenin, que consideraba a la administración científica uno de los bloques de la construcción del socialismo.

El apelo de Taylor se basaba en la promesa de que la administración podría tornarse una ciencia y, los trabajadores, engranajes de una máquina industrial. La mejor manera de aumentar la productividad, afirmaba él, era adoptando tres normas: fraccionar funciones complejas en simples; evaluar todo lo que los trabajadores pueden hacer; y vincular el salario al desempeño, concediendo bonificaciones a los que alcancen los mejores resultados y despidiendo a los perezosos.

La administración científica provocó una reacción contraria. Aldous Huxley la satirizó en “Un Mundo Feliz” (1932), así como Charlie Chaplin en Tiempos Modernos (1936). Según una escuela rival de administración, los trabajadores son más productivos cuando son tratados como seres humanos. Mientras, un artículo reciente sobre Amazon, publicado por el diario The New York Times sugiere que el taylorismo está en alta. El artículo decía que la compañía utiliza técnicas tayloristas clásicas para llegar a la eficiencia: los trabajadores son constantemente evaluados y los que no consiguen alcanzar las metas son eliminados, a pesar de sus tragedias personales.

El presidente de Amazon, Jeff Bezos, insiste en que no reconoció a la compañía retratada en el artículo. Mientras, la reacción fue considerable: el texto recibió más de 5,8 mil comentarios online – un récord para el Times. Los autores de muchos de esos mensajes afirmaban que sus empleadores adoptaban políticas semejantes. Lejos de ser algo atípico, todo indica que Amazon representa particularmente una nueva tendencia, la del “taylorismo digital”.

Esta nueva versión de la teoria de Taylor empieza con sus tres princípios básicos de la buena gestión, pero los sobrecarga de tecnologia digital y los aplica a un abanico mucho más amplio de empleados – no sólo a los trabajadores industriales de Taylor, sino también los trabajadores de las áreas de servicios, del conocimiento y los propios administradores. En el mundo de Taylor, los administradores eran los señores del universo. En el mundo digital, ellos son meras piezas del gigantesco computador corporativo.

La tecnologia permite aplicar la división del trabajo a una variedad mucho mayor de funciones: compañías como Upwork ( formalmente oDesk) están creando una empresa que fracciona el trabajo administrativo en tareas de rutina que son ofrecidas a freelancers. La tecnologia también permite que estudios sobre el tiempo y movimento sean elevados a nuevos niveles. Varias empresas, como Workday y Salesforce, producen software de revisión de los pares que transforman las evaluaciones del desempeño, un ritual anual, en un nuevo y constante juicio. Alex Pentland del Masachusetts Institute of Technology inventó una credencial “sociométrica”, que usa el empleado en el cuello, y que evalúa varias cosas, como su tono de voz, sus gestos y su propensión a conversar u ouír. Turner Construction utiliza drones para monitorear el avance de las obras de un estadio que está construyendo en California. Motorola usa terminales que coloca en el brazo de los empleados para ayudarlos a realizar sus tareas de manera más eficiente – pero que también pueden ser usados para controlarlos más.

Meritocracia. Mientras la administración que cronometra el trabajo continúa conquistando nuevos territorios, lo mismo pasa con el salario según el desempeño. Cuanto más las empresas dependen de la capacidad intelectual de sus empleados, más ellas buscan premiar a las mentes más inteligentes con altos salarios y opciones de acciones. “Un excelente operador de torno mecánico merece varias veces el salario de un operador promedio”, destaca Bill Gates, “pero un gran desarrollador de software vale 10 mil veces el precio de un desarrollador promedio.” Muchas empresas, como Amazon, también aplican la misma lógica darwiniana a sus empleados que presentan el peor desempeño, en un proceso conocido como “rank and yank”, en el que los trabajadores son clasificados de acuerdo con la productividad individual y los más débiles son sacrificados.

La reacción al artículo del Times muestra que el taylorismo digital es tan impopular como su predecesor basado en la gestión por medio del cronómetro. Los críticos destacan algunos puntos muy importantes. Evaluar todo y cualquier cosa quita el placer de un trabajo. Presionar a las personas hasta su límite institucionaliza el principio de burn and churn (literalmente quemar y seguir adelante).

La constante revisión por los pares anima a las puñaladas por la espalda.. De hecho, algunas empresas que clasifican a sus equipo, como Microsoft, General Electric y Accenture, concluyeron que la práctica es contraproducente y la abandonaron.
El meatware contraataca. La marcha de la tecnologia puede presentar sus desventajas también. La ascensión de las máquinas inteligentes puede transformar al taylorismo irrelevante a largo plazo. ¿Para qué transformar a los trabajadores en máquinas cuando las máquinas pueden hacer cada vez más?

La proliferación de sites como Glasdoor, que permiten que los empleados evaluen a sus lugares de trabajo, puede hacer con que las empresas que tratan a sus trabajadores como meros softwares de carne y hueso pierdan la guerra por el tipo de talento que no puede ser mecanizado.

Las credendiales sociométricas de Pentland produjeron algunos resultados ilógicos: por ejemplo, en un estudio de 80 empleados de un call center del Bank of America, fue posible constatar que los equipos más exitosos eran los que pasaban más tiempo haciendo lo que sus gerentes no querian que ellos hicieran: charlar entre ellos.

Incluso así, el taylorismo digital podrá transformarse en una máquina más poderosa que su predecesor analógico. Las grandes empresas de tecnologia que lideran las iniciativas en el mundo de los negocios empezaron a adoptarlo. Google, que selecciona por año a miles de personas entre 3 millones de candidatos, clasifica constantemente a sus empleados de acuerdo con una escala de cinco puntos.

Aparentemente a los inversores les gusta el taylorismo: el precio de las acciones de Amazon subió después que el Times publicó el famoso artículo. El avance de la tecnologia está produciendo tipos de evaluación y monitoreamiento de los recursos humanos cada vez más sofisticados. Y los administradores tayloristas ya combinan dulce y amargo: los Amabots de Amazon, como se denominan, parecen felices por sufrir por causa del microgerenciamento cuando consiguen una gorda bonificación al final del año. El axioma más fundamental del gerenciamento es “lo que puede ser evaluado puede ser administrado”. Por lo tanto, cuanto más la tecnologia de evaluación avanza, más pasamos el poder a los sucesores de Frederick Taylor.