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Los recursos y capacidades internas en las Fuerzas Armadas

Esquiadores escaladores de Viella (Lérida)

Enrique Area Sacristán*.- El problema clave en toda dirección de una organización es determinar cómo ésta puede crear una ventaja con respecto a sus posibles adversarios, en el ámbito que se considere. En el nuestro, la Defensa Militar. Para resolver este problema, la teoría estratégica ha ido evolucionando desde un enfoque externo que enfatiza la necesidad de encontrar una posición desde la que se pueda defender de otras organizaciones, a otro que centra la atención en las características o recursos internos. Dentro de los recursos internos están los derivados de las personas, o capital humano, los cuales se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad, así como el capital social acumulado por los miembros de toda la organización (Barney, 1995; Pfeffer, 1994).

Soldados de Regulares

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Sintéticamente, se afirma que las personas son un activo valioso para la organización porque tienen un protagonismo específico. Y lo tiene, según Sastre y Aguilar, 2003, en el sentido de que los objetivos cumplidos por la organización pueden no deberse exclusivamente a la posesión de los mejores recursos humanos, sino a que dichos recursos se han utilizado mejor que en otras organizaciones paralelas, mediante el diseño de políticas correctas de recursos humanos.

La cuestión es que la reestructuración organizativa que estamos viviendo en las Fuerzas Armadas, o de sus Unidades constitutivas, ha de tener el objetivo de gestionar sus recursos y capacidades internos adoptando para ello una estructura organizativa definida por sus competencias esenciales, especificadas en los artículos 8º y 30º de nuestra Constitución.

El protagonismo específico que adquiere el factor humano para el logro de los objetivos estratégicos es recogido en el diseño de la organización horizontal, que se caracteriza por su habilidad para hacer trabajar a los recursos humanos eficiente y eficazmente. Esta habilidad depende de la capacidad de relación entre los miembros de la organización, que, a su vez, es un resultado de la cultura de la misma. Cultura orientada a generar sistemas de motivación y socialización de sus miembros para promover un compromiso activo con los objetivos de la organización y su integración en un proyecto institucional. El compromiso supone la lealtad y vinculación emocional. Ello sucede cuando las personas se identifican plenamente con la organización: su misión, sus valores, sus objetivos, etc., y son, además, congruentes con los individuales. Dicho compromiso permite una implicación activa en la adquisición y desarrollo de habilidades y capacidades colectivas, en base a equipos de trabajo cohesionados, que conducen a una mayor eficiencia del conjunto.

Desde el punto de vista de una organización horizontal, dicen Brunet y Vidal, 2004, resulta primordial considerar cuáles son las relaciones que se establecen entre los individuos y la organización. Dichos lazos suponen el análisis del compromiso, existiendo tres perspectivas para abordarlo:

1ª.- El compromiso afectivo o actitudinal, que se define como la fuerza de identificación del individuo con la organización y de su participación activa en la misma; la cual se caracteriza por una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, por la disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la misma, y por el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización.

2ª.- El compromiso de continuidad, que se construye a partir de la teoría del side-best, el cual se corresponde con las inversiones valoradas por el individuo que serían pérdidas si éste dejara la organización.

3ª.- El compromiso normativo, que se relaciona con el sentimiento de obligación que tiene el individuo de permanecer en la organización porque piensa que eso es lo más correcto, lo que debe hacerse. Analiza el sentimiento de lealtad, el cual puede deberse a presiones culturales, familiares y/o sociales.

¿Están reñidas estas características con una Institución fuertemente jerarquizada y disciplinada como es el Ejército? En mi opinión son la esencia de lo que son los Ejércitos y de toda organización, sea vertical, horizontal, en staff o mixta.

La competitividad en materia de recursos humanos a que los Ejércitos profesionales están sometidos por el resto de la Sociedad impone dedicar esfuerzos a modernizar la gestión de los mismos y conectarlos con los planes estratégicos de la Institución, al ser los recursos humanos no únicamente un coste a minimizar, sino activos estratégicos. Por tanto el análisis interno ha de centrarse, según estos mismos autores, en dos ideas fundamentales:

1ª.- Análisis de las características del capital humano desarrollado en la organización en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas.

2ª.- Análisis de las prácticas propias de recursos humanos más adecuadas a la estrategia de la organización, que conduzcan a la creación de competencias distintivas.

La noción de recursos humanos está asociada a la dinamización del papel de la fuerza de trabajo y a la sustitución del método de la motivación extrínseca (del palo y la zanahoria, propio del taylorismo) por el método de la motivación intrínseca (en nuestro caso la obediencia por convicción). En términos de dirección de recursos humanos se debe subrayar que ninguna empresa se ha de conformar con alguien que se limite a cumplir sus horas haciendo aquello que explícitamente se le pide, sino que los individuos tienen que identificarse con el propósito de la empresa, ya que lo que se está buscando es un vínculo emocional entre individuo y organización, con la finalidad de crear valor a través de las personas.

El enfoque universalista de la dirección de recursos humanos plantea la existencia de unas mejores prácticas en la gestión de personas, aplicables en cualquier contexto organizativo, de forma que su implantación mejora los resultados. Al respecto, señalan Brunet y Vidal a los siguientes autores y listados:

a.- Kochan y Osterman (1994): seguridad en el empleo; formación y desarrollo; retribución contingente; selección rigurosa; diseño de puestos de trabajo amplios; trabajo en equipo; implicación de los empleados en la resolución de problemas (propio de la Ingeniería de calidad) y clima de cooperación y de confianza.

b.- Pfeffer (1994): seguridad en el empleo; reclutamiento selectivo; retribución elevada; retribución ligada a incentivos; participación de los empleados en la propiedad; información compartida; participación y delegación del poder (empowerment); trabajo en equipo y rediseño de puestos de trabajo; formación y desarrollo de habilidades; polivalencia; igualitarismo simbólico; comprensión salarial; promoción interna; perspectiva a largo plazo; medición de las prácticas de recursos humanos, y filosofía integradora.

c.- De Saá (2000): evaluación sistemática del rendimiento; promoción interna según resultados de evaluaciones; selección interna de vacantes; formación extensiva; fomento del compromiso con a organización, y paquetes extraordinarios de compensación.

A todo esto se le denomina gestión del conocimiento, mediante la cual la organización acumula recursos y capacidades y garantizan sus diferencias de profesionalidad con respecto a otras organizaciones. Es, por tanto, la adquisición del conocimiento la base que debe regir el objetivo fundamental a alcanzar principalmente en todos los Cuerpos del Ejército; pero dado que la mayor parte del personal de los mismos se encuentra encuadrado entre las Clases de Tropa y éstas tiene una vida útil limitada para cumplir las misiones operativas que se les exige, se deben preparar para una rotación razonable que les permita integrarse en la vida civil. La adquisición de conocimientos propios de la profesión militar deben ser compatibles con esta futura integración.

*Teniente coronel de Infantería y doctor por la Universidad de Salamanca.