Javier Sánchez-Prieto: “Las compañías no podemos ser esclavas de las redes sociales”

Javier Sánchez-Prieto apenas había aterrizado en Vueling, a la que se incorporó en marzo del año pasado, cuando tuvo que sofocar la grave crisis operativa en El Prat, con miles de pasajeros afectados por cancelaciones y retrasos. Sustituto de Álex Cruz en la firma, que cerró 2016 con más de 100 aviones y 28 millones de pasajeros, aborda una revolución en la empresa para evitar que se repita el caos del verano pasado. Tras el pasajero 100 millones en Barcelona, su reto es “recuperar la confianza del cliente”.

La Semana Santa ha sido la primera gran prueba de cara a la temporada de verano.

La operativa de Semana Santa es un buen test porque hemos tenido 6.120 vuelos en 11 días con picos de 640 vuelos, que es muy parecido a los números de verano. Comparado con el año pasado, hemos operado 1.000 vuelos más y hemos logrado una puntualidad por encima del 90% que en El Prat fue del 92%.Estoy contento; pones en marcha muchas cosas pero hasta que no las pruebas tienes dudas, y hemos visto que funcionan. Creo que hemosrecuperado la confianza de los clientes.

Aunque hubo una pequeña crisis en Baleares al cerrar las torres de control.

Ese es el típico incidente que el año pasado nos afectaba muchísimo y en cambio este año acabamos con una puntualidad por encima del 80%, lo que nos da tranquilidad.

¿Qué hicieron diferente? ¿Más aviones? ¿Más personal?

Para empezar, las jornadas están mejor organizadas. Hemos diseñado mejor los tiempos, con escalas más largas, con lo que tienes más capacidad de reacción. También tenemos más recursos, lo que nos permitió poner otro avión y cortar rotaciones para que los retrasos no afectaran a los siguientes vuelos. Hemos entrado en una dinámica positiva y todo está saliendo bien. Creo que la operación va a seguir siendo buena: acabamos abril con un 88% de puntualidad en El Prat, que no es un aeropuerto fácil.

¿El Prat es más complicado que otros aeropuertos?

Es un aeropuerto ubicado en el límite del espacio aéreo francés, que suele dar problemas, y está enmarcado en un espacio aéreo que se congestiona muy rápido en época turística porque están las islas. Tampoco es un aeropuerto que tenga mucho colchón de capacidad. Le doy mérito a lo que conseguimos.

¿Cómo valora la gestión de la crisis de United?

No la he seguido mucho, la verdad. Sí he visto el vídeo, pero no me gusta meterme en estos temas porque yo sé lo complicado que es. Las compañías gestionamos millones de pasajeros y a veces sufrimos incidentes. Lo que pasa es que ahora cualquier incidente se magnifica y se nos cuestiona todo. Se pierde una maleta y todo el sistema es un desastre; se cae un pasajero por una escalera y hay que usar siempre los fingers y eso es imposible… Nosotros tuvimos 28 millones de pasajeros y siempre van a pasar cosas; con este tema del overbooking se ha magnificado todo.

¿Vueling hace overbooking?

Todas las compañías tenemos políticas de overbooking, son legales y forman parte de nuestra política comercial. Nosotros somos los primeros interesados en que no cause problemas y tenemos algoritmos que nos dicen cuándo se puede hacer y cuándo no. Pero hay un número de pasajeros que no se presentan a volar, algunos han pagado y otros han cambiado el billete… y ese asiento va vacío. El coste que eso tiene haría que los billetes fueran más caros. No tenemos una política masiva de overbooking, y menos ahora que estamos tratando de mimar al cliente.

Más problemas. Una familia se quejaba de que los habían separado de su hijo de seis años.

A nosotros también nos ha pasado. Es algo que sucede, muchas veces porque compran los billetes por separado y no reservan el asiento para no pagar, con lo que nosotros no sabemos que es una familia y se sientan separados. Ya tienes otro pollo. Yo cuando leo en la prensa este tipo de conflictos no me los acabo de creer; normalmente siempre hay detrás una explicación razonable.

Pero ahora gracias a las redes sociales todo trasciende. ¿Teme que este año a la primera maleta que se pierda volverán a abrir el telediario?

Con tantos millones de pasajeros, lo que es seguro que pasarán cosas. Las redes sociales nos ponen en la picota, pero nosotros tenemos que mantener la calma. No podemos gestionar las compañías con lo que ponen los pasajeros en las redes sociales. Si se supiera la cantidad de cosas que se publican y que son mentira…

¿Por ejemplo?

Un pasajero que se queja del retraso: normalmente es verdad. Otro que se queja de que no hemos dicho nada; mentira porque acabamos de enviar un e-mail con información. Otro que dice que no le dejan entrar en el vuelo… cierto, pero porque ha llegado tarde y el embarque está cerrado. No podemos salir corriendo cada vez que un pasajero dice en Twiter que le han cerrado la puerta de embarque. No podemos ser esclavos de las redes sociales.

La crisis del año pasado obligó a transformar la compañía.

Los cambios había que hacerlos igualmente. Aunque sea difícil de creer, el proyecto Vueling Next (las líneas de mejora operativas y de organización de la compañía) estaba escrito antes del verano pasado, aunque la crisis nos obligó a ir un poco más deprisa y a tomar medidas más profundas.

Eso significa que no se estaban haciendo las cosas bien y la que compañía era consciente.

No es que se necesitara cambiar Vueling porque estaba mal, es que Vueling estaba entrando en una nueva fase, con más de 100 aviones, con nuevos retos internacionales y mucho más volumen de operación.

¿La marcha de Álex Cruz precipitó el deterioro?

Las compañías son demasiado grandes, con 3.500 trabajadores es imposible que una persona lo controle todo. Tenemos muchas bases y también una operativa enorme y lo que hace falta para gestionar una compañía de este tamaño, más que una persona que lo controle todo, son procesos, mecanismos, que funcionen.

Loading...