Fuente: Cortesía
Cuando hablamos de “gobernar” la Empresa Familiar, hablamos no sólo de gestionar recursos económicos, establecer reglas y decretar estructuras de poder,… sino también de cumplir los objetivos de los accionistas.
En este sentido, el Consejo de Administración se vuelve clave. ¿Por qué? Porque como ente colegiado de gobierno que reporta a los accionistas, supervisa y guía a la empresa para que cree valor y perviva a través del tiempo.
Obviamente, para que esto suceda, el Consejo debe estar bien estructurado, tener una dinámica de grupo sana y adaptarse a los tiempos que vive. ¿Cómo? Visualizando tendencias.
En esta columna te comparto cuatro tendencias en la composición y funcionamiento de los Consejos de Administración, que se proyectan al futuro como elementos diferenciadores en su desempeño.
1.- Menos consejeros, diferentes perfiles; más diversidad de opiniones.
La tendencia en los últimos años indica que el tamaño de los Consejos está disminuyendo y que la composición es más diversa. El perfil del consejero se ha renovado. Hoy se requiere gente de distintas edades y género que aporte visiones y matices internacionales, variadas experiencias profesionales, que entienda la digitalización, que sea proactiva, innovadora y si es posible, que haya emprendido. Y es que, está comprobado: este tipo de composición reporta mayores utilidades al negocio.
2.- Reuniones más cortas; más seguido.
Anteriormente se planificaban reuniones de Consejo que duraban un día, o día y medio; y que se llevaban a cabo cada cuatro meses. Hoy, los tiempos se han reducido. La tendencia: Juntas más cortas, más seguido.
En efecto, para poder reaccionar a tiempo en un mercado cambiante, hay que saber y controlar. Y es difícil que los consejeros lleguen a tener un profundo conocimiento del negocio y realicen un seguimiento suficientemente próximo del mismo con sólo cuatro juntas al año,… especialmente si no trabajan ahí. El futuro: reuniones de 4 a 6 horas, cada uno o dos meses. En promedio, entre seis y ocho reuniones al año. ¡Al ojo del amo, engorda el caballo!
3.- Rotaciones más continuas; períodos de permanencia más cortos.
La mayoría de las empresas nombran a sus consejeros para períodos de cuatro a seis años, permitiendo una o varias renovaciones en el cargo. Por ende, un mismo consejero puede, por méritos y experiencia, permanecer en el Consejo por un largo tiempo. Y, aunque esto puede contribuir a la dinámica de grupo y a la continuidad; se aprecia una tendencia, tanto para consejeros familiares como no-familiares, a agilizar las renovaciones del Consejo. Y es que, los cambios contribuyen a retar el status quo y a promover procesos de adaptación y reinvención en el órgano de gobierno.
4.- Comisiones claras y evaluaciones de desempeño.
Actualmente, para poder enfocarse en temas puntuales, las “Comisiones” dentro del Consejo de Administración se están volviendo la norma. Sin embargo, para que aporten valor, deben ser contadas (dos o tres solamente) y tener claras sus actividades y entregables. Las comisiones no sustituyen al Consejo, lo apoyan en su operación.
Adicionalmente, observamos que definir qué tanto las acciones del Consejo aportan valor al accionista y aseguran un mejor largo plazo para la empresa se ha vuelto indispensable. Lo anterior está empujando, poco a poco, a promover procesos de evaluación de desempeño dentro del órgano de gobierno. Y es que, lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se mejora. ¿O sí?
A Gobernar Bien…¡Se Aprende!
La autora es Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Petrolero y de Retail. [email protected]
Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.
